撰稿人：Lia ／ 責任編輯：Zaphyra
2021年11月，短短數日內，美國兩大標誌性的企業集團—奇異（General Electric）與嬌生（Johnson & Johnson）相繼宣布了劃時代的分拆計畫，為「企業集團」（Conglomerate）這種盛行於20世紀的商業模式，敲響了或許是最終章的鐘聲。奇異的分拆，是其在經歷了長達二十年的掙扎、財務醜聞與投資者巨大壓力後，為求生存而進行的最終分割；而全球最大健康產品公司嬌生的決定，則更多是出於主動的策略考量，旨在讓其業務高度分歧的消費者健康與製藥兩大板塊，能更專注於各自的市場與客戶。這一波分拆浪潮的背後，是從80年代槓桿收購興起，到2008年金融海嘯後，投資者思維的根本轉變：當多元化經營的綜效不再，甚至轉為拖累時，市場便會轉而要求「釋放被禁錮的價值」，將巨獸分拆為更靈活、更專注的獨立實體，以期為股東創造更高回報。
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Lia. Independent Media 台北報導
它們曾是工業時代的圖騰，是力量、多元與規模的化身。從家中的燈泡、醫院的掃描儀，到飛越大洋的飛機引擎，企業集團的觸角曾深入現代生活的每一個角落，構築起一個個無所不包的商業帝國。然而，歷史的鐘擺似乎正擺向另一端。2021年11月，當時序進入深秋，市場在短短一週內，見證了兩座豐碑的撼動：11月9日，美國工業的靈魂奇異公司（GE）宣布將一分為三；數日後，嬌生公司（J&J）亦宣告將其龐大的業務版圖割裂為二。這並非孤立的財務操作，而是一場橫跨數十年、由市場邏輯與資本力量共同推動的結構性變革的高潮。
一個時代的終結：奇異的漫長告別
奇異的分拆，與其說是一次開創未來的策略，不如說是一場對昔日輝煌的漫長告別。這家曾是美國市值最高、最受尊崇的公司，其衰落的種子，早在90年代末期的巔峰時刻便已埋下。當時，在「中子傑克」威爾許（Jack Welch）的帶領下，公司為追求帳面利潤的持續增長，採取了日後被證明是極為激進的會計操作，並大舉擴張其金融部門—奇異資本（GE Capital）。
這個金融巨獸的風險，在2008年全球金融海嘯中被徹底引爆。奇異資本的巨額虧損，幾乎將整個集團拖入深淵，也讓投資者看清了這種「產融結合」模式的內在脆弱性。與此同時，其德國競爭對手西門子（Siemens）的轉型，成為一面映照奇異困境的鏡子。西門子在同樣面臨2008年危機的衝擊與投資者壓力後，果斷地剝離了旗下的醫療與能源業務，轉而聚焦於利潤率更高、更具成長性的軟體與科技重工業領域。此舉大獲成功，西門子的市值最終超越了仍在泥沼中掙扎的奇異。
來自西門子的成功先例，以及內部激進投資者（Activist Investors）的窮追猛打，讓奇異管理層面臨著無可迴避的壓力。過去十餘年，奇異一直在進行一場緩慢的「解體」：出售保險業務、家電部門、媒體巨擘NBC環球，乃至其在油氣領域的多數股權。每一次的出售，都是對昔日帝國版圖的一次退縮。因此，2021年11月將最後的醫療、能源與航空三大業務徹底分家的決定，並非石破天驚之舉，而是這場漫長圍城戰之後，為保存有生力量而進行的、一次不可避免的有序撤退。
一次前瞻性的抉擇：嬌生的主動切割
相較於奇異的被迫拆解，幾天後嬌生的宣告，則呈現出截然不同的策略意圖。嬌生並未面臨與奇異同等級的生存危機，其分拆更多是源於對未來發展路徑的深思熟慮。公司的執行長解釋，此舉的核心原因在於，旗下的消費者健康產品業務與製藥及醫療設備業務，在客戶群體、市場動態、創新模式與監管環境上，已經「分歧巨大」。
這兩種業務模式的內在差異，在新冠疫情期間被進一步放大：
製藥與醫療設備業務：這是一個由科學研發、臨床試驗、專利保護與嚴格法規所驅動的領域。在疫情中，其疫苗的研發是一場與病毒賽跑的高風險、高回報的科學競賽。
消費者健康業務：這是一個由品牌行銷、通路管理、供應鏈效率與消費者情感連結所主導的領域。其產品如OK繃、嬰兒爽身粉等，成功的關鍵在於市場滲透率與品牌忠誠度。
將這兩種截然不同的文化硬性捆綁在一個龐大的組織架構內，不僅難以產生綜效，反而可能因資源分配的衝突與決策流程的臃腫而相互掣肘。因此，嬌生的分拆，是一次前瞻性的「離婚」，旨在讓兩個健康但不再匹配的業務單元，能夠各自獨立，以更符合自身產業特性的方式去配置資源、應對競爭，從而為股東釋放更大的潛在價值。
「釋放價值」的信條：驅動分拆的資本邏輯
從80年代的槓桿收購（LBO）運動，到今日的激進投資者，過去數十年來，一股強大的資本邏輯始終是推動企業集團分拆的核心動力，那就是「釋放被禁錮的價值」（Unlocking Value）。
在企業集團模式的黃金時代，市場相信多元化經營可以分散風險，內部資本市場的效率高於外部，從而產生「1+1>2」的綜效。然而，當集團旗下某個或多個業務單元表現不佳、成長停滯時，投資者的觀點就會發生逆轉。他們會開始認為，整個集團的股價受到了這些不良資產的拖累，市場給予了所謂的「集團折價」（Conglomerate Discount），即集團的總市值，低於將其各個業務部門單獨估值後的加總。
此時，私募股權基金與激進投資者便會介入。他們如同精明的資產清算師，向公司管理層和董事會施壓，要求將表現不佳或不具協同效應的業務剝離出售，或將整個集團分拆。他們的核心論點是：與其讓一個臃腫的整體相互拖累，不如將其分解為一系列更專注、更高效的獨立公司，從而將那部分被「折價」的價值釋放出來，回饋給股東。
政策分析：商業模式的歷史循環
奇異與嬌生的分拆，標誌著一個商業模式的歷史性轉向。企業集團的興起，是在一個資本市場相對不夠發達、資訊流通不夠順暢的年代。當時，一個龐大的集團，可以憑藉其內部資金調度與管理人才庫的優勢，在多個不相關的領域取得成功。
然而，在當代金融體系下，資本的流動性與效率已今非昔比。一家專注於單一領域的優秀公司，可以輕易地從資本市場獲得發展所需的資金，其決策鏈條更短，對市場變化的反應也更為敏捷。在這種環境下，企業集團的內部官僚體系與跨部門協調成本，反而成為了競爭的劣勢。
有趣的是，當傳統工業巨頭紛紛「化整為零」的同時，科技業的巨頭們（如Google、Amazon、Meta）卻在不斷「化零為整」，大舉跨界整合。這並非歷史的矛盾，而是反映了不同產業的底層邏輯。科技平台型企業的綜效，來自於網路效應、數據的累積與跨平台用戶的鎖定，其規模的擴張本身就能構築更深的護城河。這與傳統工業集團基於物理資產與製造能力的多元化，有著本質的不同。
奇異與嬌生的世紀分拆，不僅僅是幾筆鉅額的資產重組交易。它們是21世紀資本市場對20世紀企業組織形式的一次總結性投票。在多數傳統行業，「大即是美」的時代已經過去，取而代之的是專業、聚焦與靈活性。對股東而言，這在長期來看或許是利好，因為它有望釋放被壓抑的企業價值。而對整個經濟體而言，這意味著一個由更小、更專業化、也可能更具活力的企業所構成的新格局正在形成。巨獸的黃昏，或許正是新物種黎明的開始。
資料來源
The Wall Street Journal: GE, Johnson & Johnson and the End of the Conglomerate
https://www.wsj.com/articles/ge-johnson-johnson-and-the-end-of-the-conglomerate-11636906473
General Electric (Press Release): GE Plans to Form Three Global Public Companies Focused on Growth Sectors of Aviation, Healthcare, and Energy
https://www.ge.com/news/press-releases/ge-plans-to-form-three-global-public-companies-focused-on-growth-sectors-of-aviation-healthcare-and-energy
Johnson & Johnson (Press Release): Johnson & Johnson Announces Plans to Accelerate Innovation, Serve Patients and Consumers, and Unlock Value Through Planned Separation of Consumer Health Business
https://www.jnj.com/johnson-johnson-announces-plans-to-accelerate-innovation-serve-patients-and-consumers-and-unlock-value-through-planned-separation-of-consumer-health-business
Reuters: Explainer: Why corporate giants like GE, J&J are breaking up
https://www.reuters.com/business/corporate-giants-like-ge-jj-are-breaking-up-2021-11-12/
Financial Times: The breakup of General Electric is a sorrowful tale of American decline
https://www.ft.com/content/3792a6a9-8356-4b2a-8868-e54e99505c86
Harvard Business Review: The Case for Conglomerates (and for Breaking Them Up)
https://hbr.org/2022/03/the-case-for-conglomerates-and-for-breaking-them-up
The New York Times: Johnson & Johnson and G.E. Split. Can They Break the Conglomerate Curse?
https://www.nytimes.com/2021/11/13/business/dealbook/johnson-and-johnson-ge-conglomerate.html