撰稿人：Lia ／ 責任編輯：Zaphyra
Uniqlo於2023年宣布，計劃於2027年前在北美市場大幅擴張至200家門市的全球佈局為背景。
在全球飽和且快速變遷的零售市場中，日本品牌Uniqlo以一種「反趨勢」的姿態，實現了驚人的全球擴張。其成功並非偶然，而是根植於「LifeWear」的核心哲學—提供不受潮流影響、高品質且功能性的基礎服飾。此策略不僅滿足了消費者對永續與質感的深層渴望，更是一種文化軟實力的展現。Uniqlo將自身定位為科技公司，透過材料科學（如HEATTECH）與店內RFID技術等創新，優化產品功能與消費體驗。其實體店鋪被精心打造成整潔、有序的「品牌聖殿」，成為最重要的行銷渠道。然而，面對來自Gap等傳統巨頭及Shein等超快時尚新興勢力的雙重夾擊、相對滯後的電子商務佈局，以及創辦人柳井正的接班人計畫等潛在挑戰，Uniqlo的未來之路仍充滿考驗。
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Lia. Independent Media 台北報導
或許您曾在社群媒體的洪流中，或在城市街角，瞥見那只簡潔的迷你肩背包，它以一種病毒式的、卻又極其低調的方式，成為當代生活的一道風景。這現象的背後，是一個在全球零售業的喧囂中，選擇溫柔而堅定前行的品牌—來自日本的Uniqlo。在一個被潮流快速迭代、產品生命週期不斷縮短所定義的產業裡，Uniqlo的崛起，不僅是一個商業奇蹟，更像一場以哲學為底蘊、以科技為羽翼的溫柔革命。
自2014至2024的十年間，其國際業務營收從20億美元躍升至110億美元，驚人的增長曲線，證明了其獨特路徑的成功。這不僅是一種商業定位，更是一種對當代消費主義的深刻反思與回應，一種值得從國際關係與文化傳播角度細膩解讀的現象。
「LifeWear」的哲學：在變動世界中提供不變的價值
Uniqlo的成功，首先源於其創辦人暨執行長、現為日本首富的柳井正（Tadashi Yanai）所奠定的核心理念：「LifeWear」。這個詞彙的背後，是對時尚產業本質的顛覆性思考。Uniqlo刻意與追逐短暫潮流的「快時尚」劃清界線，它不出售稍縱即逝的流行，而是提供構成衣櫥基石的「基礎單品」（essentials）。這些服飾的設計初衷，是為了超越季節與潮流，成為人們日常生活中可靠、耐用且舒適的夥伴。
分析師指出，Uniqlo的吸引力在於，它在自己的世界中運作。當多數零售商被訓練成對最新趨勢做出快速反應時，Uniqlo專注於將日常必需品做到極致，提供多樣的色彩與合身的剪裁。這種策略的成功，反映了全球消費者心態的轉變。在經歷了經濟波動與社會不確定性後，越來越多人開始尋求穩定、真實且具有長久價值的消費品，而非用後即棄的潮流商品。Uniqlo的服飾，正是在這種時代精神下，成為了一種理性的、安定的選擇。
科技公司的內核：從纖維到結帳的創新實踐
柳井正堅持將Uniqlo視為一家「科技公司」，而非時尚公司。這一定位並非行銷口號，而是貫穿其產品開發到零售運營的指導原則。其兩大王牌產品線—HEATTECH與AIRism，便是最佳例證。HEATTECH系列自推出19年來，全球累計銷量已突破15億件，它並非傳統的保暖衣物，而是與日本東麗公司（Toray Industries）共同研發的材料科學結晶，能將人體蒸發的水氣轉換為熱能。同樣，AIRism系列也解決了夏季穿著棉質衣物悶熱不透氣的痛點，提供了極致的親膚與透氣體驗。
Uniqlo的創新，立基於對顧客回饋的深度傾聽。例如，針對消費者抱怨毛衣搔癢的問題，Uniqlo開發出觸感柔軟的Souffle Yarn針織系列，並迅速成為熱銷品。這種雙向溝通的模式，使其產品迭代緊密貼合市場真實需求。
這份科技內核同樣體現在其卓越的店內體驗中。Uniqlo是全球最早大規模導入RFID（無線射頻識別）技術的零售商之一。顧客在結帳時，只需將所有商品放入專用購物籃，系統便能瞬間讀取所有標籤並自動計算總價，無需逐一掃描條碼。這個看似簡單的流程，極大地提升了結帳效率，減少了顧客的等待時間，是將科技無縫融入體驗，而非冰冷地展示技術的典範。
實體店的復興：作為行銷渠道的「品牌聖殿」
在電子商務大行其道的今天，Uniqlo卻反其道而行，將實體店鋪視為最重要的行銷渠道。數據顯示，仍有高達72%的消費者偏好在實體店購物，Uniqlo深刻理解並將此優勢發揮到極致。走進任何一家Uniqlo門市，明亮的燈光、寬敞的走道、整齊劃一的貨品陳列，以及清晰的商品分區，共同營造出一種秩序井然、毫不雜亂的購物環境。這裡沒有四處散落的紙箱，員工友善且高效，整個空間被設計成一個讓顧客能輕鬆、專注地挑選所需物品的「聖殿」。
更重要的是，Uniqlo在標準化的全球形象之下，巧妙地融入了「在地化」（Glocalization）的思考。門市會與當地藝術家或企業合作，推出限定商品，讓全球一致的品牌體驗中，帶有獨特的在地文化風味。這種策略讓Uniqlo不僅是一個賣衣服的地方，更成為一個與當地社群連結的文化據點，從而深化了品牌與消費者的情感聯繫。
前路上的迷霧：三大潛在的結構性挑戰
儘管成就斐然，Uniqlo的未來並非一片坦途。它正 面臨來自三個維度的嚴峻挑戰：
首先是日益激烈的市場競爭。一方面，像Gap這樣的傳統零售巨頭可能重整旗鼓，找回市場定位，對Uniqlo的基礎服飾市場構成直接壓力。另一方面，以Shein和Temu為代表的「超快時尚」（ultra-fast fashion）電商，雖然客群與定位有所不同，但它們正以驚人的速度和極低的價格蠶食市場份額，並逐漸向上延伸產品線，對整個服飾產業的價格體系與消費習慣構成衝擊。
其次是其相對滯後的電子商務佈局。尤其在北美等實體店面尚未全面覆蓋的市場，強大的電商通路是觸及更廣泛消費者的關鍵。Uniqlo雖然制定了宏大的實體店擴張計畫（預計2027年在北美達到200家），但在數位通路的競爭力上，與Zara等對手相比仍有差距。如何在開店的間隙中，利用電商填補市場空白，將是其未來增長的重要課題。
最後，也是最為深層的隱憂，是關於領導人的「接班人計畫」。現年75歲的柳井正是Uniqlo的靈魂與願景的化身，公司的巨大成功與其卓越的管理密不可分。任何一家偉大的企業，都必須面對領導層交替的挑戰。Uniqlo是否已經準備好一位能夠繼承並發揚其獨特品牌哲學的合格接班人，將是決定其能否持續維持強勁動能的關鍵變數。
Uniqlo的成功故事，為全球零售業提供了一個非凡的範本：它證明了專注於長遠價值，遠比追逐短暫潮流更具生命力。然而，如何在保持獨特性的同時，應對新的競爭格局與內部治理挑戰，將是這場溫柔革命下一章節中最嚴峻的考題。
資料來源
Fast Retailing: FAST RETAILING CO., LTD. Results Summary for Fiscal 2024 First Quarter
https://www.fastretailing.com/eng/ir/library/pdf/tanshin2403.pdf
Reuters: Uniqlo owner Fast Retailing lifts annual outlook on strong overseas demand
https://www.reuters.com/business/retail-consumer/uniqlo-owner-fast-retailing-q1-profit-jumps-27-2023-01-12/
Forbes: Tadashi Yanai & family
https://www.forbes.com/profile/tadashi-yanai/
Nikkei Asia: Uniqlo to triple North America stores to 200 by 2027
https://asia.nikkei.com/Business/Retail/Uniqlo-to-triple-North-America-stores-to-200-by-2027
The Wall Street Journal: Shein’s Audacious London IPO Plan Faces Hurdles
https://www.wsj.com/finance/investing/sheins-audacious-london-ipo-plan-faces-hurdles-69d2a245
Business of Fashion: What Uniqlo’s Billionaire Founder Is Thinking
https://www.businessoffashion.com/articles/luxury/what-uniqlos-billionaire-founder-is-thinking/
Financial Times: Tadashi Yanai, the ‘emperor’ of Uniqlo, is not ready to quit
https://www.ft.com/content/1d50c704-5f5f-11e9-b2f2-1526c5a50304