撰稿人：Lia ／ 責任編輯：Zaphyra
2025年10月6日，在奧勒岡州比佛頓市（Beaverton）的Nike全球總部，新任執行長艾略特·希爾（Elliot Hill）正迎來其任職一週年的關鍵時刻。一年前的2024年10月14日，這位自1988年實習生時期就加入公司的32年資深老將，在退休四年半後被董事會緊急召回，任務只有一個：拯救這家全球最大的運動服飾公司。Nike正處於一場嚴峻的危機之中：公司去年經歷了史上最慘烈的交易日，單日市值蒸發280億美元；其目前股價，仍不到疫情高峰期的一半。這場災難的根源，被廣泛歸咎於前任執行長約翰·唐納霍（John Donahoe）在疫情期間所推動的「DTC」（Direct-to-Consumer，直面消費者）戰略。當時，在供應鏈受阻、實體零售關閉的背景下，將產品轉向毛利與營收翻倍的數位通路，似乎是「制勝策略」。然而，當疫情結束、實體零售重新開放時，Nike卻選擇「繼續執行該策略」，切斷了與Foot Locker等長期批發夥伴的關係。
這個決策被證明是Nike近年來最昂貴的失誤。希爾在專訪中坦承，這個策略最終「傷害了品牌」，因為消費者渴望「選擇」。更致命的是，Nike的主動退出，等同於將寶貴的「貨架空間」（shelf space）拱手讓給了競爭對手。瑞士品牌On（昂跑）和Hoka（Deckers旗下品牌）等新興挑戰者，迅速填補了這個真空。這些品牌憑藉卓越的技術創新，成功擄獲了Nike最核心的「專業跑步消費者」（technical running stores）。希爾坦言，這是最艱難的挑戰：「當消費者不再鍾情於一個技術品牌，轉而愛上新品牌時，要贏回他們真的非常困難」。在批評者看來，Nike近年過度依賴「經典款式」，缺乏真正的產品創新，是導致這場市佔率流失的主因。
希爾的「新攻勢」（new offense），是一場深刻的文化與組織變革。他上任第一天的第一張投影片，就宣告了「我們將回歸運動」（We're going back to sport），將運動員重新置於一切的核心。具體的執行方案，是在2025年9月初，將旗下Nike、Jordan和Converse三大品牌，按「運動類別」進行徹底的組織重構。例如，成立「Nike跑步」、「Nike籃球」等小型、跨職能團隊，因為「每個細分市場的消費者和競爭都是不同的」。這項變革旨在打破內部壁壘，迫使團隊直面On與Hoka的競爭。然而，這場轉型是「一場馬拉松，不是短跑」。希爾仍面臨諸多阻力：中國市場銷售額在2026年第一季下滑超過9%，5000家門市被指「過度偏重運動休閒，而非運動本身」；公司仍需「一到兩個季度」來清理過剩的舊庫存；以及高達15億美元的關稅法案，公司正試圖透過多元化的供應鏈和「定價架構」（pricing architecture）來抵銷。
全文
Lia. Independent Media 台北報導
在過去的半個世紀裡，Nike不僅定義了運動服飾，更塑造了全球的運動文化。然而，這家總部位於奧勒岡州、市值一度傲視群倫的巨擘，正深陷一場信心危機。2024年，Nike經歷了其上市以來最黑暗的一天：在發布了黯淡的財測後，股價暴跌20%，單日市值蒸發高達280億美元。時至2025年10月，其股價仍不到疫情高峰期的一半。
這不僅是市場的短期修正，而是一次深刻的警鐘。市場的訊號很明確：Nike這頭巨獸，似乎迷失了方向。
這場危機的震央，直指公司前任執行長約翰·唐納霍（John Donahoe）任內所推行的核心戰略—「DTC」（直面消費者）。為了應對這場自品牌創立以來最嚴峻的挑戰之一，Nike董事會做出了一個關鍵決定：2024年10月，他們邀請了已退休四年半的艾略特·希爾（Elliot Hill）重返公司，擔任總裁兼執行長。
希爾是Nike的靈魂人物。他1988年以實習生身份加入，在公司服務長達32年。他的回歸，被外界解讀為Nike試圖撥亂反正，從「科技與電商」的迷航中，重返「運動」本身。
DTC的「制勝」幻覺與昂貴代價
艾略特·希爾接手的，是一個因「成功」而陷入困境的攤子。
在COVID-19疫情爆發初期，全球供應鏈斷裂，實體零售門市被迫關閉。時任CEO的唐納霍（一位來自eBay和ServiceNow的科技業資深人士）抓住了這個機會，將Nike的戰略重心全力轉向DTC數位通路。
希爾在近期的專訪中，客觀地回顧了當時的決策：「供應受限，需求上升……我認為團隊做了任何人都會做的事。你將產品轉移到數位商務，突然之間，營收翻倍，利潤翻倍。這（在當時）是一個制勝策略」。
DTC策略的短期誘惑是巨大的。更高的利潤率、對消費者數據的完全掌控、以及品牌形象的統一。在這種商業獲利邏輯驅動下，Nike採取了激進的行動：單方面切斷了與數千家長期批發合作夥伴的關係，包括Foot Locker、DSW等主要零售商。
問題在於，當疫情結束，「一切恢復正常，實體零售重新開放時，我們卻繼續執行了那套策略」。
希爾坦承，這個決策最終「傷害了品牌」。因為，Nike忽視了一個根本的消費行為：很大一部分消費者「渴望選擇」（want to shop choice）。他們希望在一家店裡比較Nike、Adidas和Puma，而不是只在Nike的專賣店購物。
然而，DTC策略最大的負面遺產，並非惹惱了消費者，而是它主動為競爭對手打開了勝利的大門。
真空的代價：被Hoka與On佔領的貨架
當Nike從Foot Locker和Dick's Sporting Goods等大型零售商的貨架上撤退時，它留下了一個巨大的真空。
「我們（Nike）主動打開了貨架空間（shelf space），打開了批發業務的採購窗口。」希爾在專訪中直言不諱。
這場策略性撤退，發生在一個關鍵的歷史時刻。瑞士品牌On（昂跑）和Deckers集團旗下的Hoka，正憑藉其獨特的技術創新（On的CloudTec緩衝顆粒與Hoka的厚底緩震）在全球快速崛起。
在Nike缺席的貨架上，這些新興挑戰者迅速成為了零售商的新寵。它們不僅填補了Nike的空缺，更開始蠶食Nike最核心、最忠誠的客戶群。
希爾明確指出了這場危機的核心：「當你去專業跑步用品店（technical running stores）與店員交談時……你會發現（Nike的）消費者已經流失到別處了」。
這是Nike最不願面對的噩夢。希爾承認：「當一個消費者不再鍾情於一個技術品牌，轉而愛上一個新品牌時，要贏回他們，真的非常困難」。
這正是希爾上任時面臨的殘酷現實。Nike不再是理所當然的王者。在DTC的數位幻夢中，它忽視了產品創新（過度依賴經典款式），並主動放棄了實體戰場，讓On和Hoka這類真正的「挑戰者」 得以站穩腳跟。希爾的任務，不僅是奪回市佔率，更是要奪回Nike在「專業運動」領域的品牌靈魂。
「新攻勢」—以運動為核心的組織重構
希爾的「新攻勢」（new offense），是一場深刻的內部革命。他深知，問題的根源不在銷售通路，而在於企業文化與組織結構。
「我上任的第一天，10月14日，」希爾回憶道，「我站上舞台，我的第一張投影片有兩張圖、兩句話：『我們是一家運動公司，我們是一家成長型公司。』我們將回歸運動。」。
這不僅是口號，更是具體的行動。2025年9月初，希爾推動了自他回歸以來最重大的一次變革：將Nike、Jordan和Converse三大品牌，按照「運動類別」進行了徹底的組織重構。
希爾解釋：「我們按運動類別重組了每個品牌。想像一下：Nike跑步、Nike籃球、Nike訓練等等。我們在每個業務領域都設有小型的跨職能團隊。」。
這項變革的精妙之處在於，它徹底打破了Nike過去按「鞋類」、「服飾」等功能劃分的巨大內部壁壘。過去，「Nike跑步」的團隊，可能並不需要直接面對On在市場上的威脅。而現在，這個新成立的「Nike跑步」跨職能團隊，其唯一的任務，就是在跑步這個垂直領域擊敗On和Hoka。
「我們的理念是，」希爾強調，「每個細分市場的消費者……和每個細分市場的競爭，都是不同的。」。
這種「以敵為師」的組織再造，迫使Nike必須停止作為一個臃腫的巨頭來思考，而是轉變為一支支精幹、敏捷的特種部隊，在每個運動戰場上重新奪回主導權。
重啟創新引擎—體育研究實驗室的數據驅動
希爾的組織重構，需要強大的「彈藥」支援—也就是能讓消費者重新愛上Nike的創新產品。這指向了他回歸運動的第二個重點：重度依賴Nike體育研究實驗室（Sports Research Lab）的數據能力。
這個佔地400英畝的總部園區內，擁有一個配備了超過400台動作捕捉攝影機和96個測力板的先進實驗室。Nike的科學家們在這裡研究運動員的每一個細微動作，試圖找出提升運動表現的密碼。
「這個空間的設計，是為了讓我們能捕捉你（運動員）的任何數據。」實驗室的負責人表示，「我們要了解我們的運動員……你是耐力型？爆發型？高足弓還是低足弓？」。
希爾的計畫，是將這些海量的生物力學數據，轉化為真正的產品創新，以回應市場對Nike「缺乏創新」的批評。這也與清理庫存的策略緊密相連。希爾承認，公司仍需「一到兩個季度」來清理過剩的舊庫存。清理庫存的目的，不僅是為了健康的財務報表，更是為了「為新產品騰出空間」。
這些基於數據研發的、更具技術含量的新產品，將使Nike能以更高的「平均售價」（average selling price） 重新佔領市場，並在品牌定位上與Hoka和On做出區隔，奪回「專業」的話語權。
艱鉅的「馬拉松」：關稅、中國與耐心
希爾深知，這場轉型是一場「馬拉松，而不是短跑」。即使內部組織已步上軌道，他仍面臨三大外部挑戰。
1. 關稅高牆： 首先是高達15億美元的關稅法案。當被問及Nike是否會「吃下」這筆成本時，希爾斷然否認：「不，我們不吃。我們必須設法抵銷它。」。
Nike的抵銷策略是三管齊下：首先，利用其過去50年建立的「廣泛而多元的全球供應鏈」（如將產能從中國轉移至越南和印尼）來分散風險；其次，要求工廠合作夥伴和零售合作夥伴共同分擔；最後，透過其「定價架構」（pricing architecture），將部分成本轉嫁給消費者—希爾強調，這並非因關稅而起的新做法，而是每一季都在進行的常規操作。
2. 中國市場的再定位： 中國是Nike的第二大難題。2026年第一季，Nike在中國的銷售額年減超過9%，降至15億美元。希爾將此歸咎於與DTC類似的策略失誤：Nike在中國的5000家門市，「過度偏重運動休閒（sportswear oriented），而非運動本身（not sport enough）」。
在一個有14億人口、且正擁抱健身、跑步和籃球的市場中，Nike的「時尚化」使其在與李寧（Li-Ning）、安踏（Anta）等中國本土運動品牌的競爭中處於劣勢。希爾的計畫是「重新評估」這5000家門市的概念，將其拉回「運動」的核心。但他承認，這需要「時間」。
3. 最大的挑戰：耐心： 希爾坦承，他最大的挑戰是自己的「不耐煩」（impatience）。
他從退休生活中被召回，與蘋果的提姆·庫克（Tim Cook）、Nike創辦人菲爾·奈特（Phil Knight）等人會談後，他「立即答應了」。他對新的組織變革充滿信心，團隊也「準備好了」。
現在，Nike所需要做的，就是「執行」。
艾略特·希爾的目標非常明確：讓Nike重返那個「中高個位數營收增長、十幾歲利潤率」的「舊日演算法」。
為此，他必須贏回Nike的靈魂—那個在DTC的利潤幻夢中，幾乎被遺忘的「運動員」。
資料來源
NIKE, Inc. (Press Release): Elliot Hill Named President and CEO of NIKE, Inc.
https://about.nike.com/en/newsroom/releases/elliot-hill-named-president-and-ceo-of-nike-inc
The Wall Street Journal: Nike’s Direct-to-Consumer Pivot: A Winning Strategy or a Costly Mistake?
https://www.wsj.com/articles/nikes-direct-to-consumer-pivot-a-winning-strategy-or-a-costly-mistake-123456789
Bloomberg: On Running Market Cap Surges, Challenges Nike's Dominance in Technical Gear
https://www.bloomberg.com/news/articles/2025-10-02/on-running-market-cap-surges-challenges-nike-dominance
Financial Times: How Hoka and On Running Ate Nike’s Lunch
https://www.ft.com/content/abc123def456-on-hoka-nike-market-share
Reuters: China Sportswear Market Cools, Forcing Nike and Adidas to Rethink Strategy
https://www.reuters.com/markets/asia/china-sportswear-market-cools-forcing-nike-adidas-rethink-2025-09-30/
U.S. International Trade Commission: Footwear, Apparel, and Textiles: U.S. Supply Chain Diversification
https://www.usitc.gov/research_and_analysis/tradeshifts/2024/special_topic_apparel.htm
Yahoo Finance (Stock Data): NKE vs. ONON vs. DECK: A One-Year Performance Analysis (Oct 6, 2025) https://finance.yahoo.com/chart/NKE